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Penser la carrière à la lumière des étapes de la vie

Une gestion des âges réussie requiert l'engagement commun du monde politique, des employeurs et des employé-e-s.

Au cours des prochaines années, 1,1 million de personnes actives en Suisse prendront leur retraite. Mais seules quelques entreprises sont prêtes à employer des travailleurs-euses au-delà de l'âge actuel de la retraite.

Outre les horaires de travail flexibles, la retraite anticipée et la gestion de la santé, des plans de carrière concrets pour encourager les employé-e-s plus âgé-e-s et les intégrer plus longtemps sont nécessaires pour contrer la pénurie de travailleurs-euses qualifié-e-s.

Ursula Häfliger, responsable politique à la Société des employés de commerce et directrice de la plateforme, et Barbara Aeschlimann, directrice de la Société zurichoise pour la gestion du personnel discutent de la gestion des âges, des stéréotypes et de la manière dont les dirigeant-e-s peuvent influencer le déroulement de la carrière des employé-e-s plus âgé-e-s.

Penser la carrière par étapes

Traditionnellement, le terme carrière désigne quelque chose de continu. «Aujourd'hui on réfléchit davantage en termes d'étapes de vie. Les personnes en début de carrière ou les jeunes professionnel-le-s, par exemple, attachent de plus en plus d'importance à des expériences diversifiées et à la flexibilité. En milieu de carrière, une planification est souhaitable: disposer d'un revenu stable, planifier son développement de carrière et ses formations continues, notamment. Le dernier tiers de la vie professionnelle est associé à davantage de liberté. Les gens relèvent de nouveaux défis si ceux-ci les intéressent et les satisfont. C'est également un moment où des changements radicaux de carrière peuvent se produire», explique Ursula Häfliger.

En matière de gestion des âges, la Suisse se situe dans une phase de transition. Alors qu'autrefois la stabilité et la continuité étaient de mise, on privilégie aujourd'hui l'ouverture et la flexibilité de l'environnement de travail. Car les changements structurels exercent une influence sur le monde du travail. Les employeurs recherchent des employé-e-s qui soient ouvert-e-s au changement et qui puissent être déployé-e-s de différentes manières. Une récente enquête de la plateforme montre que les employé-e-s plus âgé-e-s sont associé-e-s à des qualités telles que la loyauté et la fiabilité, mais pas forcément à l'agilité.

« Le dernier tiers de la vie professionnelle est associé à davantage de liberté. Les gens relèvent de nouveaux défis si ceux-ci les intéressent et les satisfont. »
Ursula Häfliger

Sensibilisation à l'apprentissage en continu

La première étape pour améliorer leur employabilité et pour aménager leur carrière dans le temps incombe aux employé-e-s eux-mêmes. Il faut être sensibilisé au fait que le développement (professionnel) doit se fonder sur l'ensemble de l'horizon professionnel, explique Barbara Aeschlimann. Être prêt-e au changement et à se former en continu est quelque chose d'essentiellement individuel qui peut être facilité par un environnement et des conditions favorables.

La gestion des âges consiste à renforcer l'employabilité

«On associe souvent la gestion des âges à la recherche d'emploi et à l'âge de la retraite. Il s'agit plutôt de renforcer l'employabilité tout au long de la carrière et de soutenir en particulier les 45plus afin qu'ils puissent organiser leur deuxième partie de carrière de manière flexible», ajoute Barbara Aeschlimann.

Les changements demandent du courage

Les changements demandent du courage individuel: se sentir porté-e donne du courage, que cela soit par son équipe, ses supérieur-e-s, sa famille ou encore l'état et la société. Le courage en matière de changement professionnel repose aussi sur la confiance que l'on a en ses propres compétences, poursuit Barbara Aeschlimann.

En revanche, le changement nécessite également un environnement favorable, tel qu'un système de formation perméable et la volonté des entreprises et des supérieurs de faciliter le changement et donc aussi le développement personnel tout au long de la carrière, ajoute Ursula Häfliger. Car il est bien entendu plus difficile pour les personnes concernées d'affronter des changements qu'elles n'ont pas choisis.

Bilans de compétences

«Du point de vue des entreprises, les bilans de compétences sont utiles. Des bilans intermédiaires réguliers où sont abordées les étapes de carrière et les compétences, mais aussi la volonté d'apprendre, la collaboration ainsi que la capacité de mise en réseau font partie intégrantes des recommandations pour une «Gestion intelligente des âges pour l’entreprise 2.0», complète Ursula Häfliger. Car toutes les carrières ne doivent pas forcément aboutir à une retraite anticipée. Si l'employeur ne fournit aucune aide, du soutien peut être obtenu auprès des associations professionnelles ou de conseillers privés.

« Il faut être sensibilisé au fait que le développement (professionnel) doit se fonder sur l'ensemble de l'horizon professionnel. »
Barbara Aeschlimann

De la sécurité à l'autodétermination

Les carrières linéaires, dans lesquelles on reste chez le même employeur pendant presque toute sa vie, pourraient bientôt disparaître. La numérisation, l'environnement concurrentiel et la flexibilisation du monde du travail font que le modèle du ‘Portfolio-Worker‘ devient toujours plus fréquent. On se consacre à diverses activités, auprès d'un employeur et en indépendant, en passant par les engagements liés à un projet en tant que ‘Gig-Worker’. Pour ce dernier modèle, qui attire de nombreux jeunes indépendants épris de liberté, il est urgent de trouver une solution politique pour disposer d'une prévoyance adéquate, souligne Ursula Häfliger.

Flexibilité au niveau du statut et de la hiérarchie

Les supérieur-e-s hiérarchiques ont une fonction de modèle en termes de responsabilité personnelle et de carrière et ce, dans chaque phase de la vie professionnelle. Ils doivent à la fois penser à leur propre développement et à la fois coacher leurs employé-e-s. Ils connaissent les possibilités au sein de l'entreprise et sont coresponsables de l'image externe de leur entreprise, celle d'un employeur attractif pour tous les groupes d'âge. Ils doivent en porter les valeurs.

Selon la taille de l'entreprise, il n'est pas toujours nécessaire de disposer d'un concept formalisé de gestion des âges en entreprise. En revanche, il faut de l'ouverture, du dialogue et de bons modèles pour rechercher des solutions flexibles. Les études montrent en effet que les employé-e-s plus âgé-e-s apprécient le travail flexible.

Flexibilité au niveau du statut et de la hiérarchie

On perçoit souvent négativement que quelqu'un renonce à certaines responsabilités, ainsi qu'au salaire et au statut qui leurs sont associés. Pourtant, le transfert d'une responsabilité ou de la direction d'une équipe devrait être considéré comme un processus normal. Une culture du dialogue et une relation basée sur la bienveillance sont nécessaires pour que ces discussions puissent être menées dans un esprit de respect mutuel. Pour promouvoir l'apprentissage tout au long de la vie et façonner activement les carrières des employé-e-s plus âgé-e-s, cette mobilité interne est essentielle – quelqu'un renonce à son rôle de leader, quelqu'un d'autre le lui succède – quel que soit son âge. «Or, ce dialogue avec les employé-e-s s'arrête souvent à partir de 50 ans», regrette Ursula Häfliger. Les supérieur-e-s doivent rester en contact avec leurs employé-e-s qui, de leur côté, ne doivent pas avoir peur de chercher le dialogue.

Publié le 15.09.2020

« Il est urgent de trouver une solution politique pour que les ‘Gig-Workers’ puissent disposer d'une prévoyance adéquate. »
Ursula Häfliger

Aux personnes

Dr. Ursula Häfliger

Responsable politique à la Société des employés de commerce et directrice de la plateforme

Dr. Ursula Häfliger

Dr. Barbara Aeschlimann

Directrice de la Société zurichoise pour la gestion du personnel

Dr. Barbara Aeschlimann

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